Tekna-medlem skulle holde foredrag: – Oj... Ja, du skal sikkert vaske her du?

Kan flere hudfarger, kjønn, legninger og funksjonsnedsettelser gjøre jobben mer økonomisk robust, og gi større tilgang på flere av de beste talentene verden har å by på?

Kimiya Sajjadi, som jobber i interesseorganisasjonen Big Enough Global, forteller at det ikke er noen tvil om det, og mener norske bedrifter har en lang vei å gå på dette området.

– Når man ikke jobber med mangfold, finner man ikke rett kandidat med rett kompetanse slik det er i dag. Når man ser på HR-ledere og direktører i selskapene i Norge er «alle» etnisk norske. Da nekter jeg å tro det ikke var noen brune i huden som hadde den samme kompetansen, sier hun til podkasten Organisert.

– Med fokus på mangfold får du bedre muligheter for å få tak i de beste, samtidig viser flere rapporter at det er gunstig rent økonomisk. Men der det stopper for mange er at det koster tid, og det koster penger å bli bedre på mangfold og integrering. Forskjellen på selskaper som får det til og de som ikke klarer det er at førstnevnte ser langsiktig på utfordringen, og klarer å implementere det gjennom alle ledd, sier hun.

Hun peker på følgende tre tiltak alle norske bedrifter kan starte med:

• Ha en rød tråd i ekstern kommunikasjon på at man ønsker mangfold.
• Trygg og sikker rekruttering uten fordommer.
• Kollegene kan bli flinkere til å ta initiativ, og vise engasjement for mangfold.

At mangfold kan lønne seg får også støtte fra ulike forskningsrapporter. Mckinsey sin rapport viser til 35 prosent større sjanse for lønnsomhet over gjennomsnittet for bransjen. og Harvard Business review viser til 70 prosent større sannsynlighet for å nå ut til nye markeder.

– Gå vekk fra offer-rollen

– Jeg følte folk tenkte: «Hva er det egentlig hun gjør her»

Kimiya mener det ikke bare er arbeidsplassen som skal ta ansvar, minoriterer som søker jobb bør også ha riktig innstilling.

– Ja, gå vekk fra offer-rollen, ta tak og kjemp for egen karriere. Man har ikke kontroll på fordommer, så man må fokusere på det man har kontroll på og kan gjøre noe med, sier hun.

Masa Paunov, som jobber i samme organisasjon, mener det er viktig å tilpasse seg på en god måte.

– Minoriterer må og tilpasse seg arbeidslivet, man må være bevisst på sine egne fordommer. Kanskje man passer inne flere steder enn man tenker, bare man prøver. Man kan også være bevisst på hvordan bakgrunnen kan være en styrke i arbeidslivet, da er det lettere for andre å se det også, sier hun.

– Føler alle ser på meg

Kimiya kjenner ofte på det å føle seg annerledes i jobbsammenheng slik det er i dag.

– Hvis jeg er den eneste brune i rommet kan jeg bli veldig ukomfortabel og føle meg uvelkommen. Jeg føler alle ser på meg som om jeg er er sjelden art som ingen har sett før. At alle ser på meg er nok ikke tilfelle, men det føles slik, sier Kimiya i podkasten.

– For litt siden deltok jeg på en konferanse hvor jeg skulle snakke, men da jeg gikk inn dit var alle etnisk norske, og jeg følte folk tenkte: «Hva er det egentlig hun gjør her». Så jeg hadde lyst til å si jeg var der for å delta i panelsamtalen, men det kunne jeg jo ikke gjøre.

Hun forteller at sistnevnte gjelder den eksterne stressfaktoren, det finnes også en indre.

– Den indre handler mer om verdi, det å være nok iraner, og det å være nok norsk. I arbeidslivet synes jeg det er så vanskelig siden du hele tiden har verdivalg du må ta på jobb. Tar jeg dette valget blir jeg for norsk, tar jeg dette valget blir jeg for utlending.

Hun tror mange kan kjenne seg igjen i det samme.

– Et eksempel er en historie jeg har hørt om en dame som fikk fortalt at hun kunne gjort det mye bedre om hun tok av seg hijaben. Jeg har også hørt om folk som har blitt spurt om hvilket forhold til har til sharia på et jobbintervju, sier hun

Det er også flere Tekna-medlemmer, som ønsker å være anonyme, som kjente seg igjen i dette:

«I samtale med professorer under en middag blir jeg anbefalt å bytte navn for å lettere kunne få jobb i akademia. Det er litt rart å få en slik anbefaling fra noen som faktisk er med i ansettelsesprosessene.»

«Jeg gjorde meg klar til et foredrag jeg skulle holde og kommer tidlig til auditoriet. Bærende på PC og notater åpnet jeg døra og ser at de forrige som var der ikke er helt ferdige enda, men holder på å rydde seg ut. Kvinnen i rommet kikker opp og sier: Oj ... ja, du skal sikkert vaske her, du? Vent litt, så er jeg snart ferdig.»

– Følelsen av å bli misforstått

Paunov føler også på hvordan minoritetsstresset påvirker alt hun tar av små avgjørelser i hverdagen til store avgjørelser på jobb

– Det største problemet for meg er følelsen av å bli misforstått, det er veldig mange nyanser mellom hver kultur og jeg føler at folk setter meg i bås hvis jeg sier jeg er serbisk.

– Det er ofte når jeg går inn i nye situasjoner og møter nye mennesker at jeg tenker mye på hvordan folk ser på meg. Jeg føler blant annet at den norske alkohol-kulturen er litt ekskluderende. Hvor mye fokus det er på å drikke, og hvor mye det snakkes om det, sier hun.

– Hva er dine forventninger til å søke jobb senere?

– Jeg håper jeg blir møtt med nysgjerrighet, med muligheten til å kunne være meg selv og komfortabel med det, når jeg søker jobb, sier hun.

VIL HA FORSKJELL: Kimiya Sajjadi og Masa Paunov håper det blir lettere for minoriteter å tilpasse seg arbeidslivet i Norge. Foto: Privat.

– Det starter med ledelsen

En bedrift som kanskje ligger litt foran i klassen på mangfold enn store deler av Norge, er ABB. Heidi Robertson som jobber i selskapet, forteller at individuelle ulikheter ikke bare er velkomne, de er feiret i bedriften.

– Det er viktig for oss å være et selskap for alle. Vi mener dette bidrar til bedre løsninger og produkter. Får vi sett ting fra flere vinkler er sjansen større for at vi kan levere det markedet etterspør. Det handler om å benytte seg av hele talentpoolen der ute. Alle må også få like muligheter.

– All forskning peker i samme retning, det er veldig bra for forretninger. Noe av det viktigste vi har funnet ut er at en slik forandring starter med ledelsen, sier hun.

– Hva gjør dere med lederne deres for at dette skal fungere?

– Det starter med toppledelsen, vi rollemodellerer hvilken kultur vi har i selskapet. Det er ett tre-timers program i første omgang, med oppfølging. Vi har hatt tusenvis av ledere gjennom dette. Det må eies av toppledelsen og nedover om det skal fungere. 

De satt en klar 10-årsstrategi fra 2020 med disse tre pilarene:

• Styresett.
• Inkluderende lederskap og kultur.
• Partnerskap.

– Deretter har vi tydelige mål som følges opp hver tredje måned. Vi har sentrale retningslinjer, men så har de lokale avdelingene frihet til å gjøre det som passer best der.

– Vi får også respons fra våre ansatte på hvordan strategiene fungerer. De sitter jo på kunnskap som vi ikke vet om, eller forstår, sier hun.