Ledelse: Har økonomene skjøvet ut teknologene for godt?

Tilbud og etterspørsel

Mange tror det er naturlig at økonomene tok over topplederstillingene fra ingeniørene rundt 1980-tallet.

Mange tenker at de økonomiske rammevilkårene tilsa behov for ulike kompetanser hos topplederne i årene etter krigen, i motsetning til 1980-åra og senere. Etter andre verdenskrig var det viktigste å bygge landet, og få i gang produksjonen. Etterspørselen etter varer var større enn produksjonen. Da var behovet for teknologisk kompetanse størst. Fra 1970-åra tiltok den internasjonale konkurransen med globalisering. Tilbudet av varer ble større enn etterspørselen. Da ble behovet for å lykkes i markedet viktigst, ved å markedsføre produkter, få til salg og forstå hva kundene var ute etter. Denne kompetansen hadde siviløkonomene, de som utdannet seg ved Handelshøyskolen i Bergen.

Denne forklaringen har noen problemer ved seg. Det er en såkalt funksjonell forklaring, hvor menneskers handlinger er styrt av strukturene. Da blir det lite rom for at vi mennesker kan påvirke livene vi lever, og den retningen samfunnsutviklingen tar. Så enkelt tror ikke jeg, og de fleste historikere, at verden er. Rammevilkår som makroøkonomisk utvikling, strukturer som topologiske og geografiske forhold, og mer mentale strukturer som normer, verdier og ideologi er kraftige faktorer som bidrar til hva vi mennesker gjør – og hva vi ser for oss som mulige og ønskelige handlinger. Allikevel skjer det at vi alle mennesker bryter med strukturene, og gjør ting som skaper nye situasjoner og rammevilkår for våre liv. Det skjer både for oss som individer, grupper og hele samfunn. Særlig hvordan vi snakker om livene vi lever og verden vi lever i, har stor betydning.

Økonomenes forståelse

Fortellingen om at det var naturlig at ingeniører var toppledere fra andre verdenskrig til 1980-åra og at økonomene tok over da, passer veldig godt til interessene til økonomer. Ikke overraskende vil du oppdage at de som snakker høyest om denne forklaringen, jobber ved en handelshøyskole – som NHH eller mitt eget BI – eller sitter som toppleder i en bedrift og er økonom.

INGENIØRER OG ØKONOMER: Prosentvis andel av toppledere i Norges 100 største bedrifter, ingeniører grønn farge og økonomer blå (Kilde: Rolv Petter Amdam og Ragnhild Kvålshaugen).

Ofte henger denne forklaringen også sammen med en analyse av norsk industris problemer i 1970-åra. I dette problematiske tiåret var økonomien preget av energikrise skapt av OPEC-landenes embargo ovenfor de vestlige landene, sammen med en kraftig inflasjon, en økende globalisering og internasjonal konkurranse. Mange vestlige lands bedrifter hadde forut for denne situasjonen nytt godt av en relativt stabil vekstperiode i økonomien, kombinert med en god dose proteksjonisme og nasjonale støtteordninger. 1970-åra ble derimot preget av mye industridød og at en del produksjon ble flyttet til lavkostland. Mange har i sin analyse av dette dramatiske tiåret lagt vekt på at ingeniørene som toppledere i for liten grad forstod de økonomiske realitetene – at de så seg blinde på produksjonssiden, og overså hvor viktig det var å analysere markedet.

Nå skal ikke jeg påstå at de ingeniørene som var toppledere i norske bedrifter i perioden 1960-1980 var dyktige til å analysere markedet, og var gode markedsførere og selgere. For de som er interessert, har alle store norske industribedrifter fått skrevet sin historie av profesjonelle historikere som har veldokumenterte analyser av strategiske feil og blundere blant norske ledere. Mitt poeng er at jeg tror ikke de bommertene og feilgrepene som ble gjort, skjedde fordi mannen eller kvinnen i topplederstolen var ingeniør. Det er naturlig at din utdanningsbakgrunn påvirker hva du er opptatt av, hvordan du tenker om og gjør jobben din. Men ikke så mye. Dersom du går til den samme bedriftshistoriske litteraturen, vil du finne et vell av eksempler på ingeniører i topplederstillinger som forholder seg grundig til markedsanalyser og prioriterer markedsførings- og salgsdimensjonen av virksomheten.

STYRELEDEREN: Jens Bache-Wiig var styreleder i Årdalsverket. Han ble utnevnt til æresmedlem i foreningen i 1949, og var visepresident i foreningen i to perioder. (Foto: NTB).

En mye omtalt hendelse er hvordan ingeniørene Jens Bache-Wiig som styreleder og Aage W. Owe som toppleder for det statseide Årdalsverket tvang fram at «forretningsmessige hensyn» skulle være førende prinsipp for styringen av denne bedriften i en intern dragkamp om teknologiske valg.

Behovet for profitt

Så poenget er at i en kapitalistisk økonomi vil hensynet til profitt være overordnet alt annet når du er toppleder i en bedrift. Tjener ikke bedriften nok penger over lang nok tid, vil bedriften til slutt gå konkurs. Denne realiteten har alle ingeniører som har beveget seg i nærheten av en topplederstol, måttet forholde seg til. Problemet er bare at meningene er delte om hvordan en best oppnår profitt. Der har det festet seg en tenkning om at ingeniører er for opptatt av produksjonen og for lite om markedsforhold, mens økonomer er for opptatt av markedsforhold og kan for lite om produksjon.

Det er sikkert noe i en slik generalisering, men jeg tror den er overforenklet. Sannsynligvis ville de samme eller andre problemer oppstått i de norske bedriftene om økonomer hadde hatt topplederstillinger rundt 1970-åra. Aluminiumsverkene i Norge hadde hatt privilegier etter at staten pekte ut aluminiumsindustrien som satsningsområde. Flere andre land i verden gjorde lignende grep, og det var en av flere grunner til at det ble overproduksjon av aluminium målt mot den globale etterspørselen i 1970-åra.

FOR MYE: På 1970-tallet ble det overproduksjon av aluminium, fordi mange land – deriblant Norge - hadde definert aluminiumsproduksjon som et satsingsområde. Bildet viser tidligere finansminister Erik Brofoss på besøk på Mosjøen Aluminiumsverk i 1958 (Foto: NTB).

Verftene i Norge måtte som andre europeiske lands verft møte konkurranse fra japanske og sør-koreanske verft, og det ble vanskelig å konkurrere mot de med så mye lavere lønnskostnader. Noe som også gjaldt tekstil- og verkstedindustrien.

Skal vi forstå det store skiftet fra ingeniører til økonomer i topplederstillinger som skjedde rundt 1980, så må vi inkludere hvordan denne tiden ble forstått og snakket om, i tillegg til hva de endrede strukturene gjorde. Så utgangspunktet er at 1970-åra var brutale og vanskelige for norske bedrifter. Hvordan ble dette snakket om?

 Ingeniører som skyteskiver

For det første ble ingeniører fra og med 1970-åra skyteskiver for flere typer kritikk. For blant andre politikere, investorer og folk i næringslivet ble ingeniører synonymt med dårlige bedriftsledere, som maste om mer midler til forskning og utvikling, men manglet forståelse for markedsforholdene. Blant arbeidere og fagforeninger ble ingeniører symbolet for harde krav om moderasjon i tarifforhandlinger, og motstand mot medbestemmelse og demokrati på arbeidsplassen. Blant den gryende miljøbevegelsen ble ingeniører personifiseringen av den aktiviteten som skadet naturen og truet planetens bæreevne.

Ingeniører var ikke så glade for all denne kritikken, og flere jeg har intervjuet har følt at de som kom med slik kritikk, ikke fullt ut forstod hvilke rammer de som toppledere jobbet under. Nå skal ikke jeg forsvare og «frikjenne» ingeniørene heller. Mitt poeng her er å forklare hva ingeniørene som gruppe gjorde forut for og i denne situasjonen.

Teknisk utdanning nok?

Siden ingeniørene begynte å få topplederstillinger i industrien, har spørsmålet om en ren teknisk utdannelse i seg selv er nok for å bli en god leder, blitt diskutert blant ingeniører og i næringslivet. Rundt 1950 ble spørsmålet grundig debattert av to grunner. For det første var Norge som andre mottagere av Marshallhjelpen forsøkt påvirket til å adoptere amerikanske organisasjons- og ledelsesidealer. Organisasjonene som stod for overføringene av midler og kunnskap til mottagerlandene, forkynte at toppledere burde ha utdannelse i ledelse. Synet på hva en toppleder burde ha av kompetanse, ble så spilt inn som viktig. Dette skjedde samtidig med at NTH foretok en gjennomgripende endring av opplegget for studiene sine.

Her konkluderte Aage W. Owe som ledet arbeidet med endringene med at det ikke var behov for å starte opp ledelseskurs på NTH med de bevingede ordene: «NTH’s primære oppgave er å utdanne ingeniører – ikke tekniske økonomer».

De grunnleggende disipliner

TEKNOLOGISK FOKUS: Aage W. Owe (Foto: NTB/Scanpix).

Poenget til Aage W. Owe, som han fikk stor støtte hos både NTHs professorer og i ledelsen til Ingeniørforeningen, var at utdanningen på NTH burde fokusere på de grunnleggende naturvitenskapene og ingeniørdisiplinene. Først og fremst måtte studentene bli så gode som mulig i matematikk, kjemi, fysikk og statikk. Ledelse og andre ting man trenger å kunne for å bli en god leder, mente Owe og de andre i maktposisjoner på denne tiden at ingeniører kunne lære seg senere – gjennom praktisk erfaring i sin karrierestige.

Gradvis ble denne prinsipielle holdningen utfordret både innenfra og utenfra. Ikke lenge etter at studieendringene på NTH ble gjennomført, kom en psykolog ved navn Einar Thorsrud opp til Gløshaugen. I samarbeid mellom Norsk produktivitetsinstitutt og Freia-sjefen Harald Throne-Holst ble det skrapet sammen midler til å opprette Institutt for industriell miljøforskning. Dette var et institutt som skulle brukes til å drive forskning og undervisning, hvor målet var å bruke vitenskap til å få til et bedre samspill mellom arbeidere, ledere og teknologi. Idealet for Einar Thorsrud var selvstyrte arbeidergrupper. Studiene og rapportene som Thorsrud og hans disipler publiserte, utfordret tanken om at ingeniører ikke trengte å lære seg å lede organisasjoner fra noe annet sted enn gjennom erfaring: det hadde noe å si for produktiviteten, de økonomiske resultatene og de ansattes trivsel hvordan organisasjonen ble ledet og organisert. En av studiene gjort av psykologen Peter Andreas Holter, som undersøkte forholdene i norske bedrifter, konkluderte med at de fleste syntes ingeniører manglet både vilje og evne til å være ledere.

I Ingeniørforeningen begynte flere å endre syn. I samarbeid med Einar Thorsrud bygde Ingeniørforeningen og NTH opp et etterutdanningskurs i ledelse, «seminar i industriell administrasjon», som startet opp høsten 1961. Dette etterutdanningstilbudet fikk imidlertid et kort liv. Da Thorsrud ble leder for de berømte samarbeidsforsøkene finansiert i partnerskap av NAF og LO, ble det ikke tatt godt imot hos NTHs ledelse, som skal ha sagt at hvis han insisterte på å lede dette prosjektet, ville det for Thorsrud innebære å ”avskrive akademisk respekt og karriere”. Motbøren endte med at Thorsrud forlot NTH for å bli med på å bygge opp arbeidsforskningsinstituttene i Oslo. Uten Thorsrud i spissen raknet Seminar i industriell administrasjon.

Annerledes for økonomene

For økonomene var situasjonen noe annerledes. Selv om Handelshøyskolen i Bergen heller ikke hadde satt opp ledelseskurs i grunnutdanningen, bygde de opp et etterutdanningskurs for ledere allerede fra 1950-åra av. Solstrandkursene ble raskt veldig populære, og har blitt en institusjon i norsk ledertrening siden. Ironisk nok var det en ingeniør som bygde opp og gjorde Solstrandkursene så populære, nemlig Rolf Waaler. Men for ingeniører og økonomer som gruppe gjorde Solstrandkursene det lett å tenke at det var de som gikk Handelshøyskolen som lærte om organisasjon og ledelse.

Svarteper til ingeniørene

Når problemene i økonomien i 1970-åra meldte seg, var derfor manges analyse at ingeniørene måtte ta mye av skylden for elendigheten. Ingeniørene selv hadde begynt å tvile på egen evne og vilje til å lede, mens økonomene ble både sett på og så på seg selv som en gruppe med de rette svarene og kompetansen for å løse de problemene bedriftene stod i. Ikke bare hadde økonomene trening i å analysere markedsforhold, de var også koblet til Solstrandkursene og ledertrening som kunnskapsområde.

Min teori er altså at den store endringen rundt 1980 hvor økonomer tok over som dominerende profesjon i topplederstillinger i Norge, skjedde vel så mye på grunn av hvordan de store strukturelle endringene i Norges og verdens økonomi ble analysert, og hva en så for seg som beste vei ut av krisa på – ikke som en logisk og nødvendig konsekvens av strukturendringene. Satt på spissen kan en si at ingeniørene abdiserte fra tronen som toppledere for å overlate den til økonomene.

Ingeniørene tilbake på tronen?

Hvis jeg har rett, så betyr det også at ingeniørene (eller andre grupper for den saks skyld) kan ta tilbake tronen. Det er tegn i tiden som kan tale for det. Siden finanskrisa i 2008 har økonomene blitt en skyteskive for samfunnets kritikk. Hvorfor forutså ikke økonomene krisa, har mange sagt. Samtidig har finanskrisa og advarslene om klimakrise økt kritikken mot å rette blikket for ensidig på kvartalsvise økonomiresultat. Økonomene har blitt sett på som målbærere av å maksimere profitt og sørge for økte aksjeverdier i korte tidshorisonter. Uavhengig av hvor rettferdig det er, så har de siste 15 årene åpnet et rom for ingeniørene å komme tilbake til topplederstillinger. Kanskje det til og med er i ferd med å skje.

Prosentvis andel av toppledere i Norges 100 største bedrifter, ingeniører grønn farge og økonomer blå (Kilde: Rolv Petter Amdam og Ragnhild Kvålshaugen).

Statistikken du har fått se i denne artikkelen er utviklet av mine kolleger Rolv Petter Amdam og Ragnhild Kvålshaugen på BI. De har samlet inn info om topplederne i de 100 største bedriftene i Norge. Her ser det altså ut til at ingeniørene er i ferd med å gjøre comeback etter 2011. En utvikling som også har satt ingeniører i topplederstolen til bedrifter som Equinor og Kongsberg-gruppen. Men det finnes annen statistikk som gir et annet bilde. Næringsforeningen i Trondheim har samlet inn statistikk om utdanningsbakgrunn for ledere i de 500 største bedriftene i Norge. Her kommer det fram at i 2018 var 72% av disse topplederne økonomer, mens 29% var ingeniører.

Nå har en ting endret seg vesentlig siden 1960- og 1970-åra. Både på NTNU og handelshøyskolene har ledelsesemner kommet inn i kursporteføljen på både bachelor- og masternivå. NTNU har til og med bygget opp sin egen «direktørlinje» med røtter tilbake til blant annet miljøet rundt Einar Thorsrud og fremfor alt Knut Holt som bygde opp Institutt for industriell økonomi og organisasjon på NTH. Men kanskje aller viktigst er det å ta etter og videreutdanning i ledelse blitt en helt vanlig ting å gjøre for folk som ønsker seg inn i og videre opp i lederstillinger. Selv om ingeniører var i flertall på Solstrandkursene i de første årene, naturlig nok siden ingeniørene dominerte lederstillinger, så har det nok mye å si at det har blitt så allment akseptert å gjennomføre en eller annen form for ledertrening. Da har din grunnutdanning kanskje ikke så mye å si for valg av toppleder?

Ser vi ut av landet, blir dette poenget enda tydeligere. I Storbritannia har det tradisjonelt vært tenkt at noen mennesker blir født gode ledere. De snakker da om personer fra gode familier med røtter til adelsslekter. Utdannelsen disse lederemnene har fått pekt ut for seg, er klassisk dannelse i form av språk og historie på eliteuniversitetene Oxford og Cambridge. I Tyskland, som Norge var inspirert av, så stod Fachkompetenz i høysetet, som innebar at de tenkte at den som skulle lede en virksomhet, måtte kunne faget til virksomheten. Siden 1980-tallet har de fleste land i verden latt seg inspirere av den amerikanske tenkningen om ledelse, hvor den generelle lederopplæringen som ligger i en MBA-grad blir sett på som et viktig – om enn omdiskutert – kvalifikasjonskriterium.

Arven fra Nagell

Hva kan vi lære av denne historien?

KLART BUDSKAP: Arne Nagell (Foto: Tekna).

Budskapet mitt til deg som kanskje er ingeniør, og som kanskje tenker det hadde vært fint om ingeniører kom mer tilbake i topplederstillinger, er nærmest identisk med det som tidligere generalsekretær i Ingeniørforeningen Arne Nagell sa til sine medlemmer i 1960- og 1970-åra: Skal ingeniørene ha noen forhåpning om å komme til lederstillinger, må de interessere seg for, og delta i, offentligheten. Grunnen til det er at samtalene som går i forskjellige forum og på forskjellige arenaer, har så mye å si for hva som blir sett på som mulige og ønskelige handlinger. Der hvor det formuleres analyser av hva som er situasjonen, der legges også premissene for hva som er de beste løsningene, og hvem som burde sette de løsningene ut i livet.

Teknas historie

Gjennom jubileumsåret presenterer vi foreningens historie gjennom 50 artikler i Tekna Magasinet. Les mer om de historiske artiklene.
Følg også med på andre jubileumsaktiviteter på Tekna.no/150.