Juridisk rådgiver i Tekna Anette Moldrem og fagleder for analyse i Abelia, Fernanda Winger Eggen er enige om at arbeidsgivere bør systematisere arbeidet med å beholde og videreutvikle seniorer.
Kun en tredjedel av bedriftene har en strategi for å beholde og videreutvikle ansatte over 55 år. Det viser en undersøkelse Tekna, Abelia og Senter for seniorpolitikk har gjennomført.
Resultatene fra undersøkelsen om kompetanseutvikling av seniorer ble nylig lagt frem i form av rapporten «Aldersmangfold som ressurs» av forskerne Camilla S. Lundberg og Vidar Bakkeli i AFI/OsloMet som har gjennomført og analysert undersøkelsen.
I undersøkelsen ble ledere, HR-representanter, tillitsvalgte og seniorer i bedrifter i kunnskaps- og teknologibransjen med tariffavtale, intervjuet.
Tall fra SSB viser at andelen yrkesaktive går ned etter fylte 55 år. Har du fylt 65 år er bare 50 prosent av de på samme alder i arbeid.
Samtidig viser NHOs årlige kompetansebarometer at virksomhetene har et stort udekket behov for kompetanse, og opplever mangel på kvalifisert arbeidskraft som et stort hinder for investerings- og ekspansjonsmuligheter.
Utgangspunktet for undersøkelsen var derfor å finne ut hva som skal til for å beholde seniorene i kunnskaps- og teknologibransjen.
Les også Han utdannet seg i 1973 - hun i 2019, mye er fortsatt likt
– Selv om hele 96 % av arbeidsgiverne i undersøkelsen mente det er viktig å utvikle ansatte over 55 år, var det en oppfattelse blant alle som ble spurt, at seniorpolitikk handler om nedtrapping og tilrettelegging av arbeidstid, mer enn kompetanseutvikling, sa forskerne Lundberg og Bakkeli.
Undersøkelsen viste også at kun en tredjedel av bedriftene har en strategi for å beholde og videreutvikle ansatte over 55 år.
– Dette viser at for få arbeider strategisk med kompetanseutvikling av seniorer, sa fagleder for analyse i Abelia, Fernanda Winger Eggen. Å beholde og utvikle seniorene er ikke bare lønnsomt for den enkelte virksomhet, men vil også bidra til å løse en av våre største utfordringer som samfunn – nemlig at en stadig større andel av befolkningen står utenfor arbeid og skal finansieres av dem i arbeid.
Hun mente det blir en veldig viktig oppgave fremover å bevisstgjøre ledere, og kanskje særlig når det kommer nye ledere inn i en bedrift bør de gjennom et strategisk opplæringsprogram som tar for seg mangfoldledelse, i bredt – om det dreier seg om kjønn, etnisitet, alder eller funksjonsnedsettelse.
–Jeg tror det er veldig viktig at ledere ser enkeltmennesker, for å lykkes med å motivere dem til å investere i viktig kompetanseutvikling for virksomheten, sa Winger Eggen i Abelia.
Ifølge juridisk rådgiver i Tekna Anette Moldrem skal tillitsvalgte involveres i arbeidet med kompetanseutvikling der det er tariffavtale mellom Tekna og NHO.
– Det er en av de tre grunnpilarene i tariffavtalen, sa hun.
Moldrem var derfor overrasket over funnet i undersøkelsen som viser at 40 prosent av lederne i bedriftene mener at de tillitsvalgte har liten innflytelse på dette arbeidet.
– De tillitsvalgte sitter på viktig kunnskap om hva de ansatte trenger av kompetanse og hva virksomheten trenger. Så å få disse inn i arbeidet er vinn-vinn, poengterte hun.
Hun føyde til at denne undersøkelsen viser at tillitsvalgte kan ta et større rom i det å satse på seniorpolitikk. Moldrem oppfordret arbeidsgivere til å ta med tillitsvalgte inn i dette arbeidet.
– I Teknas egen undersøkelse blant tillitsvalgte svarer bare 32 prosent av gruppene at de blir tatt med på drøftinger om hvordan kompetanseutvikling skal praktiseres i bedriften , sa Moldrem.
Dette viser at det er et stort behov for mer strategisk arbeid med kompetanseutvikling i stort, og spesielt for seniorer. Samtidig mente hun at tillitsvalgte nok også bør være mer proaktive og løfte dette området inn til ledelsen.
Les om Seniorspesialistene som ikke gir seg
Moldrem og Winger Eggen var enige om at det trengs systematikk i arbeidet slik at det ikke overlates til den enkelte å ta ansvar for videreutvikling av kompetansen.
– Undersøkelsen viser at den enkelte arbeidstaker i stor grad har mulighet til å påvirke og ta initiativ til egen kompetanseutvikling – dette er svært positivt. Det er likevel viktig at virksomheten har en helhetlig strategi om kompetanseutvikling, slik at det er i tråd med virksomhetens behov, at diskriminering unngås og at avgjørelsen knyttet til hvem som prioriteres til kompetanseutvikling (for eksempel fordi noen spurte først, eller at de yngre prioriteres før de eldre), sa Winger Eggen.
Basert på undersøkelsens hovedfunn har Tekna og Abelia utarbeidet fem anbefalinger til arbeidsgivere som ønsker å fremme og beholde seniorer. De tre første anbefalingene mener de er viktige forutsetninger for å lykkes, mens de to siste er mer praktiske anbefalinger for å sikre kompetanseutvikling for eldre og kompetanseoverføring på tvers av alder.
Les også Nådd pensjonsalder men ønsker å jobbe videre
Fem anbefalinger for å beholde og videreutvikle seniorer:
Å satse på å beholde og videreutvikle eldre arbeidstakere kan bidra til å lette arbeidsgiveres utfordring med å få tak i riktig kompetanse. 96 prosent svarer at det i stor eller svært stor grad er viktig å beholde og utvikle arbeidstakere over 55 år for å beholde verdifull kompetanse. Undersøkelsen finner imidlertid at informantene fra casevirksomhetene (både ledere, HR, tillitsvalgte og seniorene) oppfatter at seniorpolitikken typisk dreier seg som nedtrapping, og ikke om kompetanseutvikling. Informantene i intervju peker på at seniorpolitikken i liten grad tar opp spørsmål om kompetanseutvikling og hvordan bruke seniorarbeidskraften på en best mulig måte. I undersøkelsen er de vanligste tiltakene for å få ansatte over 55 år til å jobbe lenger å tilby gradvis nedtrapping og mer fleksibel arbeidstid. Langt færre tilbyr kompetanseutviklingstiltak.
Kun en tredjedel av virksomhetene i spørreundersøkelsen har en strategi for å beholde og utvikle arbeidstakere over 55 år. Undersøkelsen indikerer at seniorene har et ønske om å utvikle egen kompetanse, og dele sin kompetanse med andre. Istedenfor ekstra ferieuke, pekte noen seniorer på at de heller ønsket seg noen ekstra dager til kompetansebygging. Virksomheter bør derfor etablere en strategi for hvordan de skal videreutvikle og beholde seniorer.
Ledere har et ansvar for å motvirke alderisme og diskriminering. Funn fra spørreundersøkelsen tyder på at mange ledere har begrenset kunnskap om seniorpolitikk. Det er behov for å styrke lederes kompetanse knyttet til å ivareta og utvikle eldre arbeidstakere spesifikt, og hvordan styrke gode praksisfellesskap med vekt på læring og kunnskapsdeling.
–Videre tydeliggjør undersøkelsen et behov for bevisstgjøring. Det er få som tror de diskriminerer, men mange gjør det likevel.
Det er derfor behov for bevisstgjøring først, og deretter opplæring som bidrar til hensiktsmessig seniorpolitikk. Av undersøkelsens forfattere foreslås det opplæring i relasjonell mangfoldsledelse. Mangfoldsledelse handler blant annet om å ta høyde for at arbeidstaker har ulike forutsetninger, og ledere har en viktig rolle knyttet til aldersdiversitet.
Arbeidet med kompetanseutvikling er noe de tillitsvalgte skal involveres i, jf. avtalen mellom Tekna og NHO. De tillitsvalgte sitter på kunnskap om hva de ansatte har behov for og hva virksomheten trenger. Undersøkelsen viser likevel at lederne mener at de tillitsvalgte har liten innflytelse eller påvirkning på kompetanseutviklingsstrategier.
Samtidig etterspør flere tillitsvalgte mer systematikk i kompetanseutviklingen både generelt, og spesifikt når det gjelder seniorer, i form av at ledelsen bør være mer aktiv og i mindre grad overlate ansvaret til den enkelte ansatte. For å sikre at virksomhetens satsning på kompetanseutvikling gir mest mulig gevinster, må kompetanseutviklingsarbeidet være en naturlig del av samarbeidet med de tillitsvalgte.
Det er ofte overlatt til den enkelte arbeidstaker å be om kompetanseutvikling, og en del seniorer opplever at de yngre prioriteres.
I undersøkelsen var det enighet blant tillitsvalgte om behov for mer systematikk i oppfølging av arbeidstakeres kompetanseutvikling. Det er særlig et behov for systematikk for å sikre like muligheter for kompetanseutvikling, og ikke overlate ansvaret til den enkelte arbeidstaker.
For å etablere en systematikk for kompetanseutvikling, er det avgjørende at arbeidsgiver har en formening om hvilken kompetanse arbeidsplassen trenger, og hvilket kompetanseutviklingstilbud arbeidstakerne trenger for å nå virksomhetens mål. Det er viktig at alle arbeidstakere inkluderes i dette arbeidet uavhengig av f.eks. alder, etnisitet og funksjonsnedsettelse. Arbeidsgivere må altså synliggjøre at kompetanseutvikling for alle er noe de prioriter, og sette konkrete mål for arbeidet.
Systemer for kunnskapsoverføring på tvers av alder skaper gevinster for hele virksomheten ved økt kunnskap for både eldre og yngre. Seniorene på arbeidsplasser der det ikke er en etablert systemer for kunnskapsoverføring etterspør dette, og peker blant annet på at slike systemer kan bidra til at viktig kompetanse blir i virksomheten. I spørreundersøkelsen svarer 94 prosent at kompetanseoverføring fra eldre til yngre i stor eller svært stor grad er et viktig argument for å beholde og utvikle ansatte over 55 år.
Å sette sammen prosjektgrupper med representanter av ulik alder, vil bidra med kompetanseoverføring. En variasjon av alder vil både kunne bidra til erfaringsoverføring mellom ansatte og mer gjennomtenkte løsninger for kunder. Kompetanseoverføring kan også bidra til å anerkjenne verdien til seniorer på arbeidsplassen, og slik øke motivasjonen til å stå lenger i arbeid. Aldersdiversitet i prosjektgrupper og ved arbeidsplasser mer generelt er en viktig del av mangfold. Arbeidsgivere bør derfor ha en bevissthet rundt alderssammensetning i prosjektgrupper.
Et mentorprogram kan også være et sentralt virkemiddel for å skape kompetanseoverføring mellom eldre og yngre, men en tredjedel av virksomhetene har ikke et slikt system. I undersøkelsen pekes det på som viktig at virksomhetens ledere legger til rette for gode dynamikker i mentorrelasjonen for å lykkes med mentorprogram. Gode dynamikker kan sørges for ved at det gis tid og rom til mentoraktiviteter, også når det mentoreringen foregår i prosjektarbeid i det daglige. Det kan for eksempel innebære å prioritere mentoroppgaver gjennom redusert faktureringskrav.
