Ett år senere satt de fortsatt ved forskjellig bord i kantina

Etter tre år føles det fortsatt som om vi er i to forskjellige selskaper i samme bygg. Det ble en «oss og dem»-kultur der vi ønsket å være oss selv og holde på slik vi alltid har gjort.

Dette utsagnet kommer fra et Tekna-medlem, og handler om en sammenslåing mellom et mindre og et stort selskap for noen få år siden. Ifølge Tekna-advokat Frode Steindebakken Rognsaa er utsagnet ikke utypisk for hvor vanskelig det kan være å smelte sammen to ulike bedriftskulturer. Han mener de ansattes opplevelser og reaksjoner på endringer til syvende og sist kan bli helt avgjørende for hvor vellykket en omorganisering, fusjon eller fisjon kan bli, og derfor må de tas på alvor. Dette vil også bedriften være tjent med, mener han.

Fra telefonsamtaler med Tekna-medlemmer, har Rognsaa flere eksempler på opplevde frustrasjoner.

Satte seg ikke sammen

– Et medlem fortalte at ett år etter sammenslåingen satt de to gruppene av ansatte fortsatt på forskjellige bord i kantina. Et annet medlem fortalte om to kulturer som var så forskjellige at mange fra det selskapet som ble overført, hadde sluttet eller vurderte å slutte kort tid etter overføringen.

Noen har fortalt at de opplever å bli stående fast lønnsmessig, og miste sjansen til forfremmelser. Som teknolog med kanskje ti års erfaring og mer, blir du stående fast i juniorstillinger.

 Et tredje medlem rapporterte om at de hadde mistet gode ordninger som refusjon av treningsavgift, julebord og fleksitid, noe som skapte lite begeistring.

Et fjerde medlem mente at det nye selskapets gjennomføring av prosjekter, favoriserte alle andre enn de som ble overført, og skjønte lite av modellen. Andre forteller om arbeidstid- og ferieordninger som plutselig er endret uten at de var klar over det. Noen forteller om endrede pensjonsordninger, og ulike ordninger for reisetid, overtid, fleksitid, fridager, eller datasystemer som ikke snakker sammen.

– Hvorfor er det så vanskelig å lykkes med omfattende endringer i arbeidslivet som omorganiseringer eller sammenslåinger av selskaper?

Sammen med  Tekna-ansatte Marta Louise Siqveland som har mastergrad i arbeids- og organisasjonspsykologi , svarer Tekna-advokat Frode Steindebakken Rognsaa på dette.

Frode Steindebakken Rognsaa og Marta Louise Siqveland i Tekna, har inntrykk av at mange arbeidsgivere tar for lett på det å involvere ansatte tidlig nok i endringsprosesser.

Styret bestemmer ut fra profitt

– Vi er ikke på noen måte overrasket over slike uttalelser. De er i stor grad gjenkjennbare fra studier av hvilke problemer som knyttes til fusjoner, fisjoner og endringer. Det er godt dokumentert at ansatte kan reagere med stress, identitetstap, depresjoner, sinne og motstand. Slike reaksjoner kan i sin tur medføre økt sykefravær, turnover og lavere produktivitet. Men noen ser også mulighet for utvikling i slike prosesser.

Rognsaa forklarer at etter aksjeloven kan et selskap fusjonere, fisjonere og sammenslå selskaper og ellers gjøre de endringer som tjener aksjonærfellesskapet best, for å øke utbytte og verdier i selskapet. Styret kan videre vedta omorganisering, nedbemanning, oppbemanning, sammenslåing og utskilling av selskap.  

– Når de ansatte opplever at det trygge, forutsigbare og inkluderende arbeidsmiljø, erstattes med noe annet, reagerer de, sier Rognsaa og Siqveland. Suksess kan avhenge av hvorvidt ledelsen har forberedt og involvert de ansatte i god tid før slike prosesser settes i gang. Ofte svikter informasjon og oppfølging av arbeidsmiljøet både hos ny og gammel arbeidsgiver, hevder de.

Så aldri noen rapport

– Hva har de ansatte krav på av informasjon og involvering i slike prosesser?

Ifølge Rognsaa plikter arbeidsgiver å ha en plan i forkant av endringen, der effekten av endringen skal vurderes og kommuniseres.

 – Etter aksjeloven skal det utarbeides en fusjonsplan før endringene kan tre i kraft. Loven krever at det skal utarbeides en rapport om betydningen endringene kan få for de ansatte. Denne rapporten skal gjøres tilgjengelig for alle ansatte og tillitsvalgte.

Et av Tekna-medlemmene vi siterte i starten synes dette er veldig interessant.

– Jeg har vært gjennom ganske mange omorganiseringer de siste syv årene, men jeg har aldri sett en slik rapport, og heller ikke vært klar over at loven krever det, sier han.

Dette medlemmet, som også er tillitsvalgt og vil være anonym, opplever at informasjonen som når den enkelte ansatte, svært ofte er overflatisk og lite utfyllende.

 – Bakgrunnen for endring har nok forståelse og eierskap på de øverste nivåene, men om man teller ledernivå nedenfra, vil jeg påstå at man må opp to til tre nivåer før endringen har ekte engasjement og forståelse, sier han.

Kampanjene fra konsernnivå fikk kallenavn

Dette Tekna-medlemmet trekker spesielt fram manglende eierskap til endring.

– Dersom den ansatte bare hadde trodd på at dette skulle føre til en forbedring, så ville alle vært med på det og dratt i samme retning, men det er ikke lett for ansatte å forstå bakgrunnen for avgjørelser som tas på konsernnivå. I de gode tidene hadde vi massevis av endringskampanjer med flotte navn, både internt og med støtte fra kjente konsulentselskaper. En tid virket det nesten som at ledere innførte disse for at det skulle være arven etter dem, mer enn at de virkelig trodde dette ville bli bra. Jeg opplevde at ansatte lagde kallenavn på disse kampanjene, og endret dem fra noe positivt til noe negativt. Finnes det noe tydeligere tegn på mangel på engasjement og eierskap?

– Det burde være mulig, med riktig informasjon og et smittende engasjement, å få endringer til å bli noe positivt, sier dette medlemmet likevel.

Ifølge Tekna-advokat Frode Steindebakken Rognsaa regulerer ikke bare aksjeloven, men også arbeidsmiljøloven forholdet for de ansatte ved overdragelse av virksomhet.

–Alle ansatte skal få tilstrekkelig informasjon før endringen skjer, men ofte er endringene og effekten av dem rundt og vagt formulert. Etter loven skal det informeres om de rettslige, økonomiske og sosiale følger av endringen. Betydningen for arbeidsmiljøet og den enkelte bør typisk fremgå av grunnlaget, sier Rognsaa.

– Hva skal da til for å oppnå en vellykket endring av arbeidsforholdet?

– Endringsprosesser må tilpasses den enkelte organisasjon. Likevel kan man i forskning se at det er noen klare likhetstrekk som kjennetegner vellykkede organisasjonsendringer, sier Marta Louise Siqveland. Professor i endringsledelse, Kotter, skriver blant annet at viktige elementer handler om å skape en forståelse blant de ansatte om hvorfor endringen er nødvendig.

Alliere seg med tillitsvalgte

– Målet må være å skape en oppslutning om endringene som gjør at motivasjonen blir større enn motkreftene. Arbeidsgiver bør alliere seg med sentrale nøkkelpersoner som støtter opp under endringen, som tillitsvalgte, mellomledere eller andre sentrale medarbeidere, mener Rognsaa og Siqveland.

De peker spesielt på at påtenkte og mulige endringer som kan gå utover arbeidsmiljøet, først bør beskrives og drøftes med de tillitsvalgte, før de ansatte blir involvert om virkningene av endringene.

– God og tidlig kommunikasjon er et helt sentralt tiltak for å redusere motstand. Det er viktig at de ansatte får tilstrekkelig med informasjon, men også at de forstår hvorfor endringen er nødvendig. Etter vårt skjønn bør man informere så tidlig og så bredt som mulig om en fusjon/fisjon/endring med særlig vekt på hvordan endringen vil kunne slå ut for den enkelte ansatte, sier Rognsaa og Siqveland, som har inntrykk av at mange arbeidsgivere synder på dette området i dag.

Prioritér de som skaper verdiene!

– I jakten på utbytte og utvikling, mener vi at aksjonærfellesskapet/arbeidsgiver i større grad må prioritere de som faktisk skal bidra til profitt. Arbeidsgivere må altså ta innover seg at endringer faktisk er utfordrende å gjennomføre på en vellykket og bærekraftig måte.

– For å lykkes med en endring, mener vi at de ansattes opplevelser og reaksjoner på endringen til syvende og sist kan bli helt avgjørende for utfallet, og derfor må de tas på alvor. Det innebærer at ansatte og tillitsvalgte i endringsprosesser bør kunne forvente;

• Utfyllende informasjon om endringenes effekt for den enkelte
• Individuell og målrettet kommunikasjon mellom leder og ansatt
• Bedre beskrivelse av effekter på arbeidsmiljø og sosiale forhold i forkant av endringen
• At endringsprosessen planlegges med tilstrekkelig tid og ressurser for å møte utfordringene som en selskapsendring helt sikkert medfører.