Kursinnsikt
Å lede andre uten å ha formelt personalansvar kan være en tøff utfordring, men langt fra umulig å løse.
– Det er frykten for å havne mellom barken og veden. Du har lederne dine på den ene siden, og kollegene dine på den andre. Mange kjenner på en frykt for å bli mislikt av begge sider. Denne følelsen av utrygghet – og mangel på kompetanse – hindrer mange i å lede på riktig måte, sier Sverre Gjestrum
Han har lang erfaring som leder og team- og lederutvikler, med en bakgrunn som strekker seg fra kontorene til Kongsberggruppen til en ubåt som løytnant i marinen.
Han vet at det kan være utfordrende å lede en gruppe – særlig når du ikke har personalansvar. Uklare beskjeder, manglende tilbakemeldinger og antagelser er typiske fallgruver.
– «Assumptions is the mother of all fuck ups», sier Gjestrum og forklarer:
– Arbeidsplasser er full av folk som tenker og mener ting på vegne av andre. Beslutninger tas på sviktende grunnlag, og dette fører til frustrasjoner og misforståelser. Ingen av oss liker at andre overtar kommandoen. Særlig ikke der vi selv mener å ha mye å bidra med, eller føler vi burde vært rådført. Tett toveiskommunikasjon er nøkkelen, mener lederutvikleren.
Lær deg å motivere ulike mennesketyper. Sverre Gjestrum holder Tekna-kurset «Hvordan lede uten formelt personalansvar».
Ifølge Gjestrum er det 12 ting du kan gjøre for å bedre tilbakemeldingskulturen i arbeidsgruppen:
Spør: «Hvordan ser timeplanen din ut for de neste fjorten dagene?» Dette spørsmålet gjør at du slipper å be om bidrag i denne perioden dersom vedkommende skal på reise, er i innspurten av et annet viktig oppdrag eller lignende. Du kan også berede grunnen inn i en samtale ved å si: «Har jeg forstått det rett at det er du som er eksperten hos oss innen logistikk?».
Et «ja» her betyr en god start på samtalen, en delaksept og bekreftelse. Kanskje personen til og med blir litt stolt av at du spør. «Ja, du har kommet til rett person, hva kan jeg hjelpe deg med?», spør personen og lyser opp.
Spør: «Hva ble vi egentlig enige om?». Selv om du selv sitter med en klar oppfatning av dette, er det smart å la den andre uttrykke hva dere er enige om. Det er en tydelig bekreftelse, og du gis mulighet til å rydde eventuelle uklarheter av veien. I tillegg huskes det bedre av den andre fordi han selv har sagt det. Bekreft avtaler om nødvendig, noe som oftest er smart, om ikke annet enn en bekreftelse på e-post.
Er leveransen kritisk og du har med folk som du enda ikke stoler 100 prosent på, må du være tett på. Følg opp. Gjør avtaler om at en del av din rolle er å minne teamet på målene som er satt. En telefon eller et fysisk møte er mer virkningsfullt enn en elektronisk beskjed. Skriftlige fremdriftsrapporter vil også virke forpliktende, men ikke overdriv kravet til formalisme. Vær også oppmerksom på at folk kan servere deg en hvit løgn ved at de forteller at de har kommet lengre enn de i virkeligheten har. Har du muligheten, så følg dette rådet: «Never expect, inspect!»
Sjekk opp hvordan de enkelte ligger an. Kommuniser dette ut til alle, samt avklar innbyrdes avhengigheter. Vær ekstra tydelig med de som jobber med tidskritiske oppgaver.
Ønsker du å lære mer? Unngå fallgruvene og lær hvordan du motiverer en gruppe mot felles mål.
Hvis måloppnåelsen står i fare, må du få beskjed. … men ikke forvent at folk gir deg det uten videre. Gjør det klart at du vil ha beskjed i god tid i forveien dersom man ikke klarer å holde det som er avtalt. Når du mottar dårlig nytt er det lite sannsynlig at det beste svaret er: «Hallo, dette godtar jeg ikke. Dere får jammen skjerpe dere». Du bør heller takke for at du har blitt informert tidlig og bidra konstruktivt for å finne løsninger. Det senker terskelen for å si ifra senere, fordi gruppen opplever at du bidrar positivt og er løsningsorientert.
Snakk med personer som ikke leverer som forventet. Gå i dialog, finn årsaken til problemene og legg bedre til rette. Noen ganger er det mangel på kompetanse som er årsaken, andre ganger er det tiden, kjemien mellom folk eller viljen som ikke er tilstede. Det kan være brutalt å ta tak i slike utfordringer. Men det er her skillet mellom god og dårlig ledelse ofte ligger. Hvis det blir nødvendig, forsøk å få byttet ut personer. Alle problemer har vært små en gang, så ta tak tidlig.
Dersom du hugger hodet av folk som feiler, blir de utrygge og innsatsen deres reduseres ofte til et minimum. Skap en kultur der det er lov å feile, men hvor teamet sammen jobber hardt for at det ikke skal skje. Ikke la folk få ta store avgjørelser eller sette i gang større ting uten at de sparrer med deg eller andre. Husk at du også selv må «sparre» med din oppdragsgiver når nødvendig.
Det er menneskelig å legge mest merke til det som har gått galt, men ikke fokuser for mye på dette. Forskning viser at vi lærer mest av suksess. Ros teamet og enkeltpersoner når ting går bra. Samle folkene som bidrar og sørg for at dere snakker om hva som har gått bra. Det bygger en felles team- og stolthetsfølelse.
Vis at du er dønn avhengig av dem. Ikke gjør jobben for de som har tatt på seg oppdrag for deg, da viser du det motsatte. Nemlig at du selv kan gjøre jobben. Kanskje til og med bedre enn de du har bedt gjøre den for deg.
Det er lett å putte folk i bås og kritisere de som ikke ligner deg selv. Se på folkene i teamet som dine beste venner. Aksepter dem som de er, og finn ut hvordan du best mulig kan inspirere den enkelte til felles innsats. Vi «lukter» om folk liker oss, og vi liker dem som vi oppfatter at respekterer oss for den vi er og som vil oss vel.
Dette er en av de viktigste utfordringene som gode ledere takler annerledes. Det er lov å vise følelser, ja til og med bli forbannet dersom noen sluntrer unna eller ikke gjør som avtalt, men er det noen som har dummet seg ut fordi de ikke visste bedre eller hadde en dårlig dag, så er oftest trøst og forståelse et bedre alternativ. Folk glemmer kanskje hva du sa i situasjonen, men de glemmer aldri den følelsen du ga dem. Står du opp for folkene i teamet ditt i vanskelige tider, så skaffer du deg venner for livet og lojale bidragsytere.
Allier deg med personer som du ser har stor innflytelse. Lytt til dem og vær samtidig modig nok til å si det du mener er riktig. Du må imidlertid ikke glemme at det er de mest innflytelsesrike (de med størst formell eller uformell makt) som til syvende og sist bestemmer. Spiller du på lag med dem, og gjør nødvendige justeringer som er bra i deres øyne, øker sannsynligheten for at dere når målene sammen.
Ønsker du faglig påfyll? Dette kurset gir deg nyttige råd om hvordan du setter deg i respekt, skaper fremdrift og samtidig motiverer de du omgir deg med.
