Den autoritære lederen må legges død

– Noen i byggebransjen ønsker ikke å gå vekk fra strektegningene. Hvorfor?

Det sier André Haaland. Han er en dreven lederutvikler og konsulent med mer enn 20 års ledererfaring fra Forsvaret på CV-en. Nå jobber han i konsulentbyrået Head4More og har i en årrekke jobbet tett opp mot bygg- og anleggsbransjen.

Han forteller at selv om mange er dyktige, så er det fortsatt flere i bransjen som har berøringsangst for ny teknologi. Han trekker frem verktøyet BIM (bygningsinformasjonsmodellering) som et eksempel. Det brukes til å lage digitale modeller av bygninger, men likevel er det flere som har vegret seg for å ta det i bruk.

– Er det fordi de ikke tror på verktøyet? Nei, det gjør arbeidet mye, mye enklere. Det handler om at de er usikre på seg selv og sin kompetanse til å utnytte teknologien.

Tvilen er forståelig, forteller Haaland. Endring kan være vanskelig. Vaner er tross alt ganske vonde å vende.

– Vi gjør gjerne det samme i dag, som vi gjorde i går. Brudd på vaner oppleves som et tap for oss mennesker. Hvis man i et regneark er vant til å få svaret på regnestykket nede i høyre hjørne, blir man gjerne forvirret og irritert dersom summen flyttes til et annet sted.

Kravene til fremtidens ledere

Om man liker det eller ikke, så vil ny teknologi ha store ringvirkninger for prosjektlederrollen, forteller Haaland. Den gamle autoritære lederen må legges død.

– Fremtidens prosjektledere vil gå fra å være fagnerder til å være digitalt skikket. Du må forstå de digitale prosessene på en helt annen måte enn i dag. I tillegg må du motivere medarbeiderne dine gjennom involvering og ved å åpne opp for kreativitet.

Det er så mange kunnskapsrike mennesker knyttet til et prosjekt, påpeker Haaland. Prosjektlederens jobb blir å utnytte det til det fulle.

– Teamet vet bedre enn deg. Det må du huske. Teamledelse handler derfor om hvordan man skal utnytte disse ressursene best.

Fra direktør til statsminister

Med ny teknologi, mer kunnskapsrike medarbeidere og nye krav fra oppdragsgivere og omgivelsene, kan ikke prosjektledere holde på som før.

 – Jeg mener prosjektlederen er den viktigste personen i bedriften. Tradisjonelt er han som en administrerende direktør. Han har full myndighet og er helt avhengig av å tjene penger. Nå ligner rollen mer en statsminister.

Som «statsminister» har man ikke annet valg enn å delegere bort ansvar, styring og beslutninger.

– Dessuten går målet til prosjektene mer og mer fra kun lønnsomhet til lønnsomhet på riktig måte. Prosjektlederen må ta hensyn til etikk og moral og bærekraft på en helt annen måte enn tidligere.

– Man kan ha levert et prosjekt på riktig tid, kost og kvalitet så mye man vil, men om man ikke har gjennomført prosjektet på riktig måte, enten det er miljømessig eller etisk, så vil man ikke overleve. Det vil bli oppdaget, det blir det alltid, sier han.

Garderobejustis

Haaland henter mye inspirasjon fra idrettens verden. Her henter han også begrepsparet «riktige feil» og «feilfeil».

– I utforkjøring er «riktige feil» å henge så tett på portene, at man en gang i blant hekter. Det er slik du blir god: du pusher grensene innenfor rimelighetens grenser. Vi ønsker at medarbeiderne våre skal prøve på ting som er vanskelige. Læringsevnen er knyttet til feil. Vi lærer mye mer av feil enn av en hvilken som helst instruksjonsvideo.

– «Feilfeil» er å være ukonsentrert, eller å kjøre unødig langt utenom portene. At du ikke prøver engang.

Haaland tror næringslivet også kan lære mye om insentiver av lagsporter.

– Studie på studie viser at individuelle bonuser ikke hjelper på prestasjonen, det er teambonus som fungerer. Det ansvarliggjør medarbeiderne på en helt annen måte, og bidrar til å bygge opp en indre justis i gruppen. Hvis du gjør en «feilfeil» på banen, hvis du ikke er konsentrert eller ikke prøver, får du høre det av lagkameratene dine i garderoben.