Hvordan kan samarbeidet mellom forskning og næringsliv forbedres?

Næringslivet trenger kompetanse og kunnskapsdrevet innovasjon. Forskerne trenger «ekte» problemer å bryne seg på. Så hvorfor finner de ikke oftere sammen?

Litt av problemet er at mye teknologiforskning avsluttes så snart forskerne har bekreftet at teknologien fungerer på grunnleggende nivå. Men deretter gjenstår det ofte flere steg – med teknologisk modning, validering og oppskalering – før næringslivet kan ta teknologien videre i faktiske produkter og tjenester.

Kulturforskjeller: Akademia fra Venus og næringsliv fra Mars

Det finnes flere grunner til at gode forskningsideer ikke blir videreført av næringslivet, ifølge Alessandro Rossini, senior manager i PwC Consulting. En viktig grunn er kulturforskjeller.

– Akademikere har lang tidshorisont, tar gjerne et steg tilbake for å vurdere problemet på nytt, og kan i noen sammenhenger være pedantiske av seg. I næringslivet er tidshorisonten mye kortere, man er mer opptatt av å levere enn å perfeksjonere, og er generelt mer praktisk innrettet. Å forstå slike kulturforskjeller er fundamentalt for å kunne bygge bro mellom forskning og næringsliv.

David Cameron, som er senterkoordinator for innovasjonssenteret SIRIUS ved UiO, merket raskt eksempler på slike kulturforskjeller da senteret samlet akademiske institusjoner, IT-leverandører og industrielle sluttbrukere i oljenæringen.

– Akademikerne ønsket å publisere artikler. Industrien ønsket å pumpe olje. IT-næringen ville selge produkter og tjenester til de to andre gruppene. Vi opplevde problemer med ulik terminologi, ulik motivasjon og ulik tidshorisont.

Må vise frem de gode eksemplene

En annen utfordring, mener Tone Løyland, adm. dir. i Schibsted-selskapet Distribution Innovation, er at mange i næringslivet ikke tror forskningspersonell kan hjelpe dem. Hun synes det dras frem for få eksempler på hvor viktig forskning har vært for suksessene i næringslivet.

Hennes selskap er nettopp et slik eksempel. Rett etter dotcom-krisen i 2001 begynte de å digitalisere avisdistribusjonen sammen med SINTEF, støttet av forskningsrådet. Etter mange års videreutvikling av distribusjonsplattformen, har de nå etablert flere selskaper. For tre uker siden lanserte Schibsted tjenesten Svosj inspirert av Amazon Prime.

– Da vi søkte penger for 18 år siden, var det nettopp det som var ideen, å bruke nettverket av avisbud til å dele ut mange forskjellige produkter.

Dette er nå en av de største satsingene i Schibsted. Selv om avisdistribusjonen er nedadgående, øker fraktbehovene basert på blant annet netthandel.

– Det som jeg tror gjorde at vi lykkes, sier hun, – var at vi fikk med oss SINTEF Digital på stadig nye forskningsprosjekter.

Dialog, dialog, dialog

SINTEF har jobbet over tid med å finne ut hvordan akademia kan bidra bedre til næringsutvikling.

Det finnes ikke ett enkelt svar, ifølge Sigmund Kvernes, forskningssjef ved SINTEF Digital. – Det trengs en rekke ingredienser for å bli virkelig innovativ. Ifølge Martin Hinoul er nærhet og transparens en nøkkel. Du må ha fysiske omgivelser som nærmest tvinger en til å samhandle. Videre trengs nye strukturer for samhandling mellom myndigheter, industri, finans og akademia. Og dialog, dialog, dialog.

Cameron peker også på dialog som avgjørende.

– Vi har brukt mye tid på å snakke sammen, sier han. – Et verktøy vi har hatt stor nytte av i SIRIUS, er «university partnership canvas». Det er sunn fornuft satt i system, men det er veldig, veldig nyttig å sette seg ned og diskutere hvorfor man skal gjøre dette, hva man skal gjøre, hvem skal man gjøre det med og så videre.

Han understreker at selv om senteret har knyttet seg opp mot en rekke aktører, er selve forskningsprosjektene organisert i små grupper med få partnere.

Også Rossini anbefaler få partnere: – Jeg tror det ideelle er én akademisk partner og én industriell partner. Jeg har sett eksempler på at jo større konsortium, jo mer kaos blir det.

Enkeltpersonene spiller en stor rolle

Det har stor betydning hvem du får med deg på prosjektene, og hvilke egenskaper de har.

SINTEF har undersøkt hvorfor universitet i Leuven har lyktes med innovasjon over tid, og sett at enkelte nøkkelpersoner har gått igjen. Et fåtall personer i og rundt universitet har virket å være avgjørende for å lykkes med innovasjon over tid.

– Kanskje trengs det et meglerkorps som har tillit i begge «leire», kommenterer Kvernes.

Cameron er inne på noe av det samme:

– Ifølge ledelseslitteraturen er en viktig rolle såkalte «boundary spanners» som kan overskride organisasjons- og kulturgrenser. Det kan være professorer med entreprenør-ånd eller forskningsforkjempere i næringslivet. Eller dedikerte stillinger som den senterkoordinator-rollen jeg har. Vi trenger flere folk som kan ta en slik rolle.

En nylig rapport fra Forskningsrådets internasjonale fagråd, som Løyland trekker frem, underbygger viktigheten av å få med de riktige enkeltpersonene. Rapporten anbefaler å gi mer forskningsstøtte basert på gründernes og forskernes egenskaper, ikke bare på prosjektideene.

– Jeg tror til syvende og sist at dette handler om menneskene som treffer hverandre i akademia og bedrifter, sier Løyland.

PS: Du finner flere tips og erfaringer fra Rossini, Cameron, Kvernes og Løyland – og en mer helhetlig gjennomgang av temaet – på en egen nettside med opptak og presentasjoner fra Tekna-møtet «Bygge bro over teknologiens Valley of Death».